编者按：随着“双循环”战略、“走出去”战略和“一带一路”倡议的深入推进实施，对企业境外投资开展系统研究，探索如何更高质量地开展境外投资，成为当前一项重要和紧迫的任务。我国拥有坚韧完整的产业链、高效稳定的社会治理和广阔开放的消费市场，有望担当全球经济治理的改革者、国际供应链的枢纽站、跨国资本技术要素的集纳方，以强大的兼容力、吸引力、整合力，为开拓新时代更高水平、更宽领域的国际共赢格局贡献中国力量。本公众号将企业境外投资研究成果以系列文章的形式陆续刊发，第一至第五部分是关于全球与我国境外投资的情况分析，第六至第八部分从战略引领、价值创造的视角，以中央企业为主体，着重探讨通过构建“战略和价值”二维一体的境外投资模式，对境外投资决策进行分析和研判，对境外投资项目进行分类组合与资源配置，培育和壮大中央企业在特定的某个方面或多个方面可能存在的突出竞争优势。第九部分和第十部分将分别阐述战略和价值评价的基本方法和“战略和价值”二维一体境外投资高质量发展模式的指标体系构建。本文是研究报告的第十部分，供业界同仁参考。
企业境外投资系列研究之十：
“战略和价值”二维一体境外投资
高质量发展模式的指标体系构建
杨凯越
本文将中央企业建设世界一流企业的战略目标，拆分设计为竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力等五大战略子目标，从五个维度设计指标体系。为了体现对中央企业的共性评价示范，本文对关键指标体系的三级指标数量进行了控制，使其数量在10个左右。
一、企业层和项目层共性指标体系的构建
（一）指标体系构建方法
1.平衡计分法的战略地图框架
基于平衡计分卡对企业层目标进行分解，通过战略地图将企业战略和项目目标要素间的因果关系可视化，战略地图的基本框架如图1所示。其中财务、客户、内部流程、学习与成长分别从企业的战略规划以及战略实施两个层面，对企业的战略进行了描述。
图1 平衡计分卡战略地图基本框架
2.“五力”指标体系框架设计
本文参照平衡计分卡构建战略地图基本框架的思路，将中央企业战略项目化进行分解，以战略目标和项目价值的实现为导向，划分战略指标维度。主要参照党中央关于增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力的重要指示精神，围绕竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力“五力”目标，设置定量指标，对中央企业战略目标进行界定。
（二）共性指标体系构建
以建设世界一流企业这一战略目标为例，考虑从中央企业战略共性，尤其是境外投资可能实现的企业战略共性角度，形成共性指标体系。考虑到中央企业涉及不同的行业领域，其功能定位、企业主体针对自身发展战略的目标、阶段性目标、所处的发展阶段等均有所差别，所选择的指标内容和评价要求的出发点也不同，而中央企业的境外投资项目本身也千差万别，因此建立完善的共性指标体系必然是一个复杂和动态的过程。
本文综合考虑中央企业特点，参考国资委企业综合绩效评价指标、国务院发展研究中心有国际竞争力的大企业指标、国家统计局企业调查总队企业竞争力评价指标、中国社科院世界一流企业指标体系、中国企业评级协会中国企业信用评价指标体系、中国企业评价协会和中国上市公司协会关于中国上市企业竞争力100强评选指标体系、中国企业联合会竞争力评价指标体系、《财富》世界500强企业评价要素、《福布斯》全球企业2000强企业评价要素、《哈佛商业评论》世界级企业行为准则、麦肯锡世界一流企业评价体系等企业评价指标设置，提出以下共性指标体系。
1.竞争力指标
对于竞争力共性指标的选取，应重点关注企业的经营能力、盈利能力、国际化能力和成长能力四个方面，选取的指标应具备针对性。
表1 竞争力共性指标体系
2.创新力指标
表2 创新力共性指标体系
3.控制力指标
表3 控制力共性指标体系
4.影响力指标
表4 影响力共性指标体系
5.抗风险能力指标
表5 抗风险能力共性指标体系
指标体系的设置应根据企业的实际情况灵活调整，不同的企业在同一个时期，相同的企业在不同的时期，关注的目标都会有所不同。但从整体来看，为了能够准确反映企业需要达到的战略目标，其指标体系应达到以下几个标准：（1）精准反映企业目标，抓重点、不在小节上纠缠；（2）不拘于形式，可以定量也可以定性，但不论财务指标还是非财务指标，关键指标都应是能够量化或分解为流程等进行落实，是可衡量的；（3）指标并非越多越好，指标体系的目的是为了从整体出发，优化企业对境外投资项目的整体管理；（4）能够激励责任单位采取行动；（5）进行动态完善。
二、企业层关键指标体系的构建
（一）关键指标初步构建
本文对指标的设计和应用，很难穷尽所有相关因素、涵盖所有指标。企业战略进行分解，细化的指标也不是越多越好，而应立足实际、把握主脉。本文旨在于对中央企业实行战略引领的境外投资模式的构建，因此，为达到中央企业战略子目标的分解便于与项目层指标后期进行协调的目的，下面以简化版的关键指标为例，对中央企业战略-战略子目标-具体指标的层次进行分解和分析。
1.关键指标构建原则
（1）锚定关键成功因素
目前中央企业正面临复杂的国内外形势，内外部经营、竞争环境瞬息万变，以至于企业生存发展状况可能在一年之内发生显著的变化。从中央企业角度出发，有必要筛选出自身的“关键成功因素”和相对应的“关键指标”，从而保持和增强中央企业的竞争优势。关键指标应能够适应中央企业当前发展情况并助力实现其未来发展目标，能够反映企业的“关键成功因素”，促进企业战略举措的实施，兼具系统性、结构性和灵活性。“关键成功因素”可能会随时间变化而急剧变化，也可能多年保持不变。“关键指标”应和“关键成功因素”始终保持一致、保持强相关性。
（2）瞄准重大重要事务
中央企业应该根据不同战略子目标的重要性，根据不同项目可能实现的子战略目标，对指标进行区分，筛选出与“重大重要事务”相对应的“关键指标”。仅评价需要评价的内容，舍弃非关键性指标，这将有助于中央企业在进行境外投资项目决策以及管理时，有目的性地聚焦。
（3）反映企业最佳实践
关键指标应能够与世界一流企业对标，反映一流企业的最佳实践，能够体现企业的核心优势，从而通过指标的评价与反馈机制，实现对企业战略的真正推进。包括：能够体现中央企业所在行业的世界一流企业的水平，或者，能够反映与中央企业目前所处发展阶段相适应的世界一流企业过去某一历史发展阶段的水平，能够反映世界一流企业的未来发展趋势等。
2.关键指标体系的构建
基于以上关于关键指标选择的原则，本文针对中央企业层目标进行指标化分解，提出以下关键指标设置示例（见表6）。
表6 中央企业战略层目标分解的关键指标体系
（二）关键指标体系优化
为了保障关键指标体系可靠、可行，本文提出同时运用熵权法和专家打分法，对关键指标体系的指标及其权重进行评价。结合二者结果，对关键指标体系进行优化。
1.专家打分法
本文以竞争力指标为例，展示基于关键指标体系的专家打分汇总情况对关键指标。
表7 关于关键指标体系的专家打分汇总情况
汇总统计后得出各关键指标平均值为8.1、9.2、4.9、7.8。本文设定优化原则为专家评分平均值低于6分，则将该指标剔除。因此，竞争力中拟将跨国化指数指标剔除，其他关键指标保留，无需改动。同理，对创新力、控制力、影响力和抗风险能力的各关键指标进行专家打分并提出相应意见，得到对关键指标体系的整体优化结果。综合打分结果和专家意见，对中央企业战略层目标分解的关键指标体系做出较大调整，得出以下优化后的关键指标体系。同时，根据专家打分结果，一级指标权重设置为竞争力0.3，创新力0.2，控制力0.2，影响力0.15，抗风险能力0.15，细分指标权重设置为均等。
表8 优化后的中央企业战略层目标分解的关键指标体系（专家打分法）
注：1.研发投入占比=研发支出/营业收入。
2.客户集中度=前五大客户销售额/年度总销售额。
3.供应链集中度=（前五大供应商采购比例+客户采购销售比例）/2。
2.熵权法
本文对指标进行无量纲化处理后，采用客观赋权法中的熵权法对指标进行赋权的测算。测算结果如下：
表9 优化后的中央企业战略层目标分解的关键指标体系（熵权法）
如前文所述，由于不论是企业战略还是项目战略层，都是多目标决策，因此需要对各项指标赋予权重，体现各个指标不同的重要程度。由于境外投资项目相对复杂，在实际操作中一般不具备客观赋权的条件，因此权重设置时主要还是采用主观赋权方法。本文考虑熵权法的赋值相较专家打分法，更侧重于对样本数据的特征体现，而非对指标本身的经济学考虑，综合二者赋权情况，最终采纳专家打分法赋权结果。
三、项目层关键指标体系的构建
（一）关键指标构建原则
1.坚持战略目标引领
贯彻落实中央企业建设世界一流企业的战略目标，坚持系统思维，立足企业现状与发展需求，对标国内外先进经验，围绕战略子目标各维度，深入分析制约战略子目标实现的痛点、难点和堵点，以重点提升的战略子目标维度及其主要问题为导向，研究制定境外投资高质量发展的重点方向，有针对性地进行项目的决策、项目群的组建、项目资源的统筹配置等活动，切实以重点境外投资项目作为央企战略支撑。
2.坚持以价值创造为中心
境外投资项目必须坚持以价值创造为中心，服务大局、服务发展。为保障境外投资项目的成功决策、顺利推进和有效实施，必须把境外投资项目与企业自身各个层面、各个板块的发展以及企业的各项工作有机结合起来，以企业的全面、长期、高质量发展的成效推动境外投资的高质量发展，同时以企业境外投资的高质量价值创造回馈企业主体的发展。在境外投资项目中，中央企业各个层级必须明确相应的责任主体，必须明确规划实施、资金投入、科技支撑、智力支持、监督管理等方面的保障措施。
3.坚持系统动态调整
对不同领域、不同地域的境外投资项目中，事关国家经济发展重大问题的、涉及原创性关键核心技术突破的项目，要进行深入研究和周密部署，统筹兼顾其他经营活动，根据实际情况设定关键指标，激发境外投资项目自身高质量发展的内生动力，确保高质量的境外投资项目为关联科技研发、生产经营等活动保驾护航，为中央企业各战略子目标的高质量完成提供强有力支撑。
（二）项目层关键指标体系的构建和优化
通过结合中央企业所属行业的特点及企业自身的情况，对中央企业境外投资项目相关概念进行梳理，构建中央企业境外投资项目完成企业战略的初步关键指标，并参照企业层关键战略指标体系的优化方法进行筛选，最后提出中央企业境外投资项目关键指标体系（见表11）。
表10 优化前的中央企业项目价值层关键指标体系
表11 优化后的中央企业项目价值层关键指标体系
四、企业层和项目层关键指标体系的关系
（一）企业战略目标到境外投资项目指标的关键指标对应示例
正如前文提及的“从企业战略到项目实践”，实现“企业战略与项目价值的匹配”的目标，在设计指标时，考虑将企业层的战略指标真正落实到项目层级，让战略落地并实现价值创造，需要将企业战略目标的拆分和项目的具体指标进行对应，根据企业战略目标的层层分解，最终落到明确、可量化、可衡量的项目目标和指标，确保项目指标与企业战略目标相一致，确保项目对企业战略的关联性和支撑性，从而实现项目对企业战略的高贡献度。
仍以本文提出的简化版本的关键指标为例（见表12），优化后的企业战略三级指标和项目三级指标，基本形成层层对应、逐级实现的路径。如在竞争力子目标下，境外投资项目的资产规模对中央企业的资产总额形成贡献；在创新力子目标下，境外投资项目的专利申请情况对中央企业专利授予量形成贡献；在控制力子目标下，境外投资项目的原材料及能源进口情况对中央企业的供应链集中度形成贡献；在影响力子目标下，境外投资项目的ESG自评分对中央企业的ESG得分形成贡献；在抗风险能力子目标下，境外投资项目的资产负债率对中央企业的资产负债率形成贡献。
表12 优化后的中央企业企业战略层-项目价值层关键指标体系对应表
（二）企业战略目标到境外投资项目指标对应时面临的问题
将企业层的战略指标分解为能够在项目层级进行衡量和追踪的具体项目级指标，确保项目级指标与战略指标之间的关联性和对应关系，使得项目的绩效和成果能够反映战略目标的实现情况，是一种较为理想的情况。在企业的实际投资项目决策与管理中，通常不将项目指标与企业战略进行对应划分，即便将项目指标与企业战略进行对照，也可能面临项目的指标无法与企业战略一一对应，或者导致项目的指标对企业战略形成多维度模糊支撑、无法评价的情况，造成项目目标的达成与企业战略的完成较难形成完整的逻辑对应关系。
因此，一方面，需要根据境外投资项目的项目层目标，制定详细的项目规划和实施计划，明确项目的规模、范围、成本、时间、资源、风险等诸多要素，形成项目层绩效指标体系；另一方面，需要加强项目与企业战略层的沟通、协调和协作，确保企业战略级别的决策者和境外投资项目团队取得理解、形成共识，在战略层面的指标对项目有充分支持和资源保障；在项目层面的指标对企业战略有充分落实和支撑贡献。
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